модели работ управления персоналом

вебкам модели алматы

Социолог Николас Вульфингер из Университета Юты провел исследование и выяснил, что браки, заключенные после 30 лет, распадаются гораздо реже. Все дело в том, что некоторые вещи мы понимаем только с возрастом. Итак, как жизненный опыт меняет поведение мужчин в отношениях? На самом деле разрушить отношения зачастую гораздо проще, чем кажется, поэтому работать над ними нужно постоянно. После 30 лет мужчины уже осознают, как важно уделять время любимой женщине, решать вместе бытовые проблемы и идти на компромисс.

Модели работ управления персоналом работа для девушек связистов в армии

Модели работ управления персоналом

Четвертое: Может ли он стоять на собственных ногах? Может ли он ставить себе задачи или ему нужен кто-то, стоящий позади и говорящий, что делать дальше? Надо ли за ним присматривать все время? Внешние условия домашние условия , социально-бытовые условия:. Разработка личностных спецификаций на основе системы градаций из пяти пунктов Манро Фрейзера:.

Воздействие на других людей - физические данные, внешность, речь и манера поведения. Накопленная квалификация - образование, профессиональное обучение, подготовка, опыт работы. Природные способности - природные быстрота понимания и способность к учению. Движущая сила мотивация - поставленные перед собой цели, решимость и последовательность в преследовании своих целей, успех в их достижении.

Адаптация - эмоциональная устойчивость, способность противостоять стрессам и контактность с людьми. Операционализация характеристик деятельности — точное определение и конкретизация целей или иных параметров деятельности работника в качественном, количественном и временном отношениях, позволяющие перенести их в сферу практических действий и затем оценить степень их выполнения.

На основе личностных спецификаций могут разрабатываться профили требований графическое представление величины операционализированных параметров. Наиболее распространенные заблуждения в работе с персоналом. Проблемы, с которыми сталкиваются многие компании при организации системы поиска и отбора новых работников.

Место поиска и отбора в общей системе работы с персоналом. Основные принципы построения системы поиска и отбора кадров. Комплексный подход к поиску и отбору персонала. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников к работе в организации. Этапы привлечения потенциальных кандидатов. Описание вакансии должно основываться на анализе содержания работы, описании ее характера и основных требований к кандидатам. Правильно составленное описание должно гарантировать, что:. Описание вакансии, как правило, содержит такие разделы, как точное наименование позиции, основная задача, профессиональные обязанности, особенности условий работы и требуемые личностные качества.

Для дальнейшей работы с потенциальными кандидатами целесообразно по каждой вакансии разработать более подробные сведения:. Внутреннее привлечение персонала — предложение перевода или перемещения сотрудника в организации или объявление открытого конкурса на замещение образовавшейся вакансии.

Преимущества : относительно низкие затраты, более высокий уровень адаптированности к организации, меньший риск принятия неверного решения, повышение преданности работников компании, их мотивация к высокопроизводительному труду, снижение текучести персонала. Недостатки : ограниченности выбора, необходимость поиска кандидатов на освобождаемое место, возможность ухудшения морально-психологического климата.

Внешнее привлечение персонала :. Преимущества : возможность появления новых знаний, идей и приёмов работы; внешнему кандидату легче добиться признания; снижается угроза возникновения интриг внутри компании, критерии отбора кандидатов более обоснованы. Показатели оценки эффективности способов привлечения персонала. Составляется перечень кандидатов, прошедших первичный отбор в организацию.

Используются низкозатратные бесконтактные методы например, анализ структурированного резюме или анкеты , с помощью которых отсеивают непригодных кандидатов. Анкета о приеме на работу содержит информацию о предыдущих и настоящем месте работы, образовании, опыте работы и т.

Критерии для отбора кандидатов должны отвечать следующим требованиям:. Выбор методов и процедур отбора персонала в организацию. Кандидаты в пределах отведённого срока демонстрируют навыки в расположении бумаг по приоритетам, в принятии решений, коммуникациях и делегировании полномочий.

Они должны идентифицировать проблму и найти пути её решения. Формат и сложность могут измеряться в зависимости от уровня должности. Интерпретация полученных результатов требует серьёзной специальной подготовки. Используются в сочетании с другими методами на заключительных стадиях отбора. Методика в основном используется крупными организациями при отборе кандидатов на позиции ведущих специалистов или менеджеров высшего звена. Показательная способность очень велика, но стоит дорого.

При выборе методов отбора персонала необходимо учитывать следующие обстоятельства:. Причины потребности в снижении численности персонала:. Слияния и поглощения часто сопровождаются изменение оргструктур, рационализацией, сокращением производства и работников. Внедрение трудосберегающих технологий в большинстве случаев диктуется тем, что в современных условиях труд является одним из наиболее дорогостоящих ресурсов.

Реинжиниринг приводит к реорганизации трудовых процессов work redesign и высвобождению персонала. Высвобождение персонала — способ реагирования организации на излишнюю численности сотрудников при заданном уровне требований к качеству и результативности труда. Относительное внутреннее высвобождение персонала имеет место, когда обеспечивается экономия численности работников за счёт внедрения мероприятий организационно-технического характера или когда работники перераспределяются между различными подразделениями или рабочими местами внутри организации; сокращение фактически отработанного рабочего времени.

Абсолютное внешнее высвобождение персонала происходит в виде завершения трудовых отношений, увольнений сотрудников из организации. Массовое высвобождение персонала в РФ :. Конфликт при высвобождении персонала организации — противоречие между экономической и социальной эффективностью высвобождения работников.

В целом экономическая и социальная эффективность характеризуют результат, или эффект, высвобождения и соотношение этого результата с целями. Экономическая эффективность касается влияния высвобождения и его планирования на функционирование организации как единого целого; целей, которые ставит организация при проведении высвобождения в соответствии со своими интересами как единого целого.

Эффективность определяется на основе влияния на основные показатели деятельности компании объём производства, затраты, прибыль производительность, рентабельность и др. Социальная эффективность скрывает в себе конфликтный потенциал высвобождения, выражающийся в его прямом и косвенном воздействии на персонал организации, морально-психологический климат, восприятие работниками высвобождения с точки зрения его обоснованности, справедливости и т.

Усугубляют противоречие два фактора:. Концепция бесконфликтного высвобождения персонала:. Всесторонний учёт проблем, связанных с высвобождением. Наличие значительных финансовых затрат, обусловленных необходимостью выполнения обязательств перед высвобождаемыми работниками, предусмотренных законодательством и трудовыми договорами. Утрата инвестиций в человеческий капитал, которые осуществила организация за период работы сотрудников, подлежащих высвобождению.

Резкое ухудшение морально-психологического климата в организации как среди высвобождаемых, так и среди остающихся сотрудников, угроза серьёзного ущемления их интересов и снижения социальной эффективности — снижение чувства приверженности организации, трудовой мотивации.

Снижение качества продукции услуг в силу того, что оставшимся работать в организации сотрудникам приходится выполнять увеличенный объём работ, а часто и новые для себя трудовые обязанности. В результате снижения качества существенно страдает и имидж компании. Рассмотрение всех возможных вариантов высвобождения. Всесторонняя обоснованность, продуманность решения о высвобождении персонала, учёт всех связанных с этим процессом проблем является важнейшей предпосылкой снижения его конфликтного потенциала.

Возможные альтернативы высвобождения:. При этом вследствие естественной текучести персонала со временем происходит оптимизация его численности. Факторы, влияющие на уровень конфликтности при высвобождении персонала:. Внутриорганизационные факторы : вид, форма, способ и масштабность проводимого высвобождения персонала, тип организационной культуры, стиль управления, тип кадровой политики организации и т.

Личностные факторы : возраст высвобождаемого работника, его пол и квалификация и образование. Чёткое планирование высвобождения, если это неизбежно:. Создание специальной согласовательной комиссии, с участим представителей работодателей и работников. Уведомление о предстоящем высвобождении персонала региональной службы занятости населения. Информирование сотрудников о предстоящем высвобождении, его причинах, масштабах, сроках, критериях отбора, компенсациях, возможностях возвращения уволенных в организацию и т.

Всестороннее обсуждение необходимости высвобождения и его возможных вариантов. Задействование всех доступных вариантов. Определение, идентификация всех рабочих мест, подлежащих сокращению. Разработка программы перемещений работников с сокращаемых рабочих мест на вакантные, при необходимости — организация переобучения или повышения квалификации перемещаемых сотрудников. Поощрение увольнений по собственному желанию. Выплата денежных компенсаций. Стимулирование досрочного выхода на пенсию.

Аутплейсмент: помощь в поиске нового рабочего места, система мер по повышению конкурентоспособности высвобождаемых работников на рынке труда. Расторжение трудовых договоров с некоторыми сотрудниками по несоблюдению условий договора. Определение работников, подлежащих сокращению, на основании разработанных критериев отбора.

Компенсация потери рабочего места и регулирование других вопросов, связанных с увольнением. Превентивные меры возникновения ситуаций, провоцирующих высвобождение:. Трудовая адаптация лат. Экономические цели программ трудовой адаптации:. Социально-психологические цели программ трудовой адаптации:. Факторы трудовой адаптации — совокупность условий и обстоятельств, которые определяют уровень, устойчивость, темпы и результат адаптации:. По характеру идентификации различают три категории работников : безразличные; частично идентифицированные; полностью идентифицированные — это ядро любого коллектива кадровые, квалифицированные работники.

Основными элементами процесса профессиональной адаптации являются:. Психофизиологическая адаптация — приспособление на уровне организма к следующим условиям:. Социально-психологическая адаптация к производственной деятельности — это приспособление работника к :. Функции социально-психологической адаптации личности в коллективе:. Управление трудовой адаптацией требует проработки трех организационных элементов:.

Вопросы, затрагиваемые общей программой адаптации. Общее представление о компании:. Ключевая политика и обзор процедур. Дополнительные льготы:. Охрана труда и техника безопасности:. Требования к работнику, отношения с профсоюзом:. Экономические факторы:. Вопросы специализированной программы адаптации. Рабочие обязанности и ответственность:.

Процедуры, правила, предписания:. Представление сотрудников подразделения. К мерам, способствующим сокращению периода адаптации, относятся:. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования внимательность, острота зрения и т.

К принципам организации труда, облегчающим процесс адаптации сотрудников можно отнести:. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и малопривлекательные работы принимают новичков, иногороднюю молодежь. Адаптация их на производстве определяется перспективами их роста, возможностями перехода на все более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношением к труду и т. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом.

С экономической точки зрения психологический климат в коллективе и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей;. Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека. Обучение — систематический процесс, используемый организациями для развития знаний работников, их навыков, изменения поведения или установок, чтобы повысить вклад в достижение организационных целей.

Компенсирующее обучение — нивелирование недостатков традиционных форм обучения. Поддерживающее обучение — поддержание уровня компетенции сотрудников организации, необходимого для обеспечения конкурентоспособности фирмы на рынке товаров и услуг или работников на рынке труда. Обучение с опережением — ориентировано на прогнозируемые изменения во внешней среде, развитие потенциала сотрудников.

Определение потребности в обучении и его целей. Примеры определённых методов анализа потребностей. Установить требования к знаниям и навыкам, исходя из организационных целей, задач, бизнес-планов. Сравнить показатели эффективности и качества с ожиданиями. Компетентности сотрудника, воздействие на которые возможно в рамках программ обучения персонала:. Профессиональная компетентность — работник должен уметь применять знания по специальности при выполнении заданий, иметь специальную техническую подготовку к выполнению профессиональных функций, связанных со специализацией.

Методическая компетентность — умение организовать работу, аналитические и логические способности, способность принимать и реализовывать решения; предполагает способность работника к системному мышлению, правильному восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем, умению планировать и принимать решения. Социальная компетентность — способность работника к корректным отношениям с людьми в процессе трудовой деятельности, умение работать в команде, эффективно взаимодействовать с сотрудниками для достижения организационных и личных целей; включает знание деловой этики, умение предотвращать и относительно безболезненно решать конфликты, быстро и правильно передавать информацию, способность работника нести ответственность и осуществлять руководящие функции.

Самообучаемость — умение самостоятельно оценить свои потребности в обучении, способность эффективно и ответственно участвовать в процессе обучения. Проведение обучения силами самой организации или с помощью внешних обучающих организаций. При планировании и организации работы по проведению обучения персонала необходимо ответить на вопросы:. Если принято решение реализации собственной обучающей программы см.

Принципы , обеспечивающие высокую ценность учебной деятельности:. Принцип подкрепления : желаемые образцы поведение целенаправленно подкрепляются во время обучения и после него. Предоставление обратной связи о результатах обучения. Идентичность : в процессе обучения используется моделирование тех задач, с которыми обучающийся сталкивается на практике. Мотивация к обучению : выявляются, и в случае необходимости формируются основные мотиваторы участия в программе обучения.

Учёт основных характеристик обучающихся : возрастные, социально-демографические и т. Методы обучения вне рабочего места. Методы обучения на рабочем месте. Оценка результатов обучения. Необходимо проанализировать соответствие разработанной программы и всех её элементов:. Система оценки должна включать в себя:.

В случае необходимости приобретения специфических трудовых навыков для выполнения трудовых функций работодатель и работник стремятся к долгосрочным трудовым отношениям. Достоинства: простота, малые издержки, общедоступность. Недостатки: субъективизм, отсутствие учета особенностей профессиональной деятельности каждого работника. Достоинства — простота.

Недостатки — односторонность, приблизительность, жесткость. Основные недостатки традиционных методов оценки. Их выполнение реализуется через организацию заработной платы. На первом этапе , начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты. На втором этапе человек познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива.

Труд человека покупается, а система стимулирования и размер оплаты труда определяются работодателем. На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем. На четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.

На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека. На шестом этапе апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации. На седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам.

Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп. На восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей. Теория потребностей А. Теория мотивации Алдерфера ERG-теория. Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Теория приобретенных потребностей Макклеланда. Теория справедливости Адамса. Теория Лока. Теория подкрепления модификации поведения Скинера. Теория ожиданий Врума. Теория ожиданий Портера-Лоулера.

Средства и методы воздействия на мотивацию работников практически идентичны :. Модель характеристик работы job characteristics model Дж. Хэкмана и Г. Любую работу можно описать с помощью пяти ключевых измерителей характеристик :. Условия оплаты труда на предприятии предусматривают прежде всего оплату за труд в пределах установленных трудовых обязанностей, то есть оплату за норму труда. На большинстве предприятий устанавливается также оплата за работу сверх нормы труда: доплата за совмещение профессий, за высокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.

Работодатель обязан установить каждому работнику нормируемый объем работ , исходя из:. Оплата труда производится пропорционально нормируемому объему работ. Работник не имеет права рассчитывать на полную оплату в случае невыполнения им нормируемого объема работ. Работа сверх нормируемого объема допускается по взаимному согласию работника и работодателя и оплачивается по установленным для этих случаев условиям оплаты.

На каждом предприятии целесообразно иметь описание всех видов работ с соответствующими затратами труда на их выполнение нормативную базу трудозатрат. Как элемент организации заработной платы системы оплаты труда обеспечивают связь между результатами труда работника индивидуальными, коллективными , нормами труда и нормами оплаты.

По способу измерения количества труда :. По формам выражения и оценки результатов труда :. По количеству показателей, принимаемых во внимание при оценке трудового вклада работников :. По характеру воздействия работника на результат труда : прямые и косвенные. Условия, предусматривающие целесообразность применения сдельной оплаты труда:. При отсутствии таких условий целесообразно применять повременную форму оплаты труда.

Важным условием ее применения является разработка нормативов возможных движений. Основные типы организации заработной платы тарифная и бестарифная оплата труда. В ходе реформирования экономики в РФ сложились два типа организации заработной платы на предприятиях:. Для соизмерения работ по сложности в РФ применяются:. Формула расчета заработной платы может быть представлена в следующем виде:. К i ку — коэффициент квалификационного уровня i -го работника,. КТУ i — коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности для i -го работника,.

T i — количество рабочего времени, отработанного i -м работником в период, за который производится оплата,. KPI для отдела по управлению персоналом примеры. Тема 4. Экономика персонала предприятия 1 1. Под системой контроля подразумевается способ реализации трех управленческих функций : а руководство - механизм или метод, с помощью которого работодатель устанавливает рабочие задачи, определяя, что должно быть сделано, в какой последовательности, с какой степенью точности, в какой период времени; б мониторинг и оценка - процедура, с помощью которой работодатель наблюдает за ходом производства, оценивая вклад каждого работника; в дисциплина - аппарат, который использует работодатель для наказания или поощрения работников с целью достижения сотрудничества и согласия.

Модель руководства, сконцентрированного на действиях — Action - centred leadership Суть модели сводится к тезису, что, руководя группой людей, важно принимать во внимание не только потребности производства, но и индивидуальные и групповые потребности. Модель анализа внимания к потребностям производства и внимания к людям работникам решётка менеджмента Степень внимания оценивается по девятибалльной шкале и может быть измерена с помощью специальных опросников анкет.

Расчёт численности по методу Розенкранца: , где n — количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку подразделения или группы сотрудников; m i — среднее количество определённых действий в рамках i -го вида работ за установленный период; t i — время, необходимое для выполнения одного действия в рамках i -го вида организационно-управленческих работ; Т — рабочее время одного сотрудника согласно трудовому договору за соотв. Определение чистой дополнительной потребности в персонале На основании данных предыдущих периодов составляется прогноз оттока персонала по причинам текучести, выхода на пенсию, призыва в армию и др.

Пример: 1. Общая часть 1. Полное наименование должности … 1. Эта должность подчинена и получает приказы, рабочие распоряжения от … 1. Дополнительные распоряжения Вы можете получить от: 1. Закрепление в должности Работа на данной должности требует от работника следующей квалификации: Признаки закрепления в должности Требования 1. Образование … 1. Специальность … 1. Минимальный рабочий стаж по специальности … 2. Цели Руководство предприятия организации для описываемой должности выдвинуло следующие цели: 2.

Информация 4. Для выполнения своих обязанностей Вы регулярно обмениваетесь информацией с промышленными предприятиями и другими организациями: Получаете: Содержание информации … Форма … Срок и периодичность получения … Передаете: Содержание информации … Форма … Срок и периодичность передачи … 4. Права Для выполнения Ваших обязанностей Вам предоставлены следующие права: 5.

Подчиненные - указать должность … По вопросам … 5. Самостоятельно решать следующие вопросы: 5. Ответственность На данной должности Вы несете ответственность за задержку и слабую работу в направлении поставленных целей и за неполное использование предоставленных Вам прав Вашу работу непосредственный руководитель оценивает на основе следующих показателей 6. Физический облик 2. Достижения образование, квалификация, опыт 3.

Общая понятливость, ум, смышленость 4. Специальные способности 5. Интересы 6. Черты характера 7. Внешние условия- домашние условия, социально-бытовые условия 1. Формулируя факторы конкурентоспособности работника в соответствии с этим пунктом плана, мы создаем базу для оценки работника по следующим четырем направлениям: Первое: Как другие люди относятся к кандидату, насколько хорошо он "вписывается"?

Разработка личностных спецификаций на основе системы градаций из пяти пунктов Манро Фрейзера: 1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации 2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность 3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы 4.

Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы 5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов 6. Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности 7. Всесторонний учёт проблем, связанных с высвобождением a. Наличие значительных финансовых затрат, обусловленных необходимостью выполнения обязательств перед высвобождаемыми работниками, предусмотренных законодательством и трудовыми договорами b.

Утрата инвестиций в человеческий капитал, которые осуществила организация за период работы сотрудников, подлежащих высвобождению c. Резкое ухудшение морально-психологического климата в организации как среди высвобождаемых, так и среди остающихся сотрудников, угроза серьёзного ущемления их интересов и снижения социальной эффективности — снижение чувства приверженности организации, трудовой мотивации d.

В результате снижения качества существенно страдает и имидж компании 2. Рассмотрение всех возможных вариантов высвобождения Всесторонняя обоснованность, продуманность решения о высвобождении персонала, учёт всех связанных с этим процессом проблем является важнейшей предпосылкой снижения его конфликтного потенциала.

Чёткое планирование высвобождения, если это неизбежно: a. Уведомление о предстоящем высвобождении персонала региональной службы занятости населения b. Всестороннее обсуждение необходимости высвобождения и его возможных вариантов d. Задействование всех доступных вариантов e. Определение, идентификация всех рабочих мест, подлежащих сокращению f. Разработка программы перемещений работников с сокращаемых рабочих мест на вакантные, при необходимости — организация переобучения или повышения квалификации перемещаемых сотрудников g.

Поощрение увольнений по собственному желанию i. Выплата денежных компенсаций ii. Стимулирование досрочного выхода на пенсию iii. Аутплейсмент: помощь в поиске нового рабочего места, система мер по повышению конкурентоспособности высвобождаемых работников на рынке труда h. Расторжение трудовых договоров с некоторыми сотрудниками по несоблюдению условий договора i.

Регламентация процессов. Основные HR-процессы, единые для всех подразделений, где бы они ни находились, описаны в директивах, которые доступны всему персоналу. Это касается процедуры ежегодного повышения зарплаты, расчета бонусов, предоставления социальных льгот, программ продвижения сотрудников. Календарь HR-мероприятий составляется на год вперед. Подбор сотрудников. Как правило, кандидат проходит два или три интервью — с сотрудником по подбору персонала, менеджером, а затем с руководителем по персоналу.

Развитие кадров. Ежегодно год для каждого сотрудника составляется программа развития в этом процессе участвуют непосредственный руководитель и специалисты отдела персонала. Программа отвечает на три главных вопроса: каковы сильные стороны работника, какие качества нуждаются в развитии, каков следующий шаг в его карьере. В конце года подводятся итоги, рассчитывается годовой бонус и решается вопрос о повышении зарплаты.

Основной принцип этой модели основан на том, что директор априори не может досконально разбираться во всех тонкостях процессов в разных сферах, поэтому он должен делегировать полномочия. Но не просто перекладывать на других свои обязанности, устанавливая план по ключевым показателям, а выяснять у человека, что тому требуется для хорошего выполнения работы.

Фактически руководитель выступает в роли сервис-менеджера. Иными словами, сотрудники сами определяют, какие ресурсы им нужны в зависимости от целей, а задача главы компании — создать нужные для этого условия, обеспечить необходимыми ресурсами и т. Говорит Генеральный Директор. Шведские компании стремятся поддерживать долгосрочные отношения с сотрудниками, поэтому важно, чтобы человек получал удовольствие от работы а компания — ожидаемый результат.

А чтобы людям было интересно трудиться и они стремились выполнить поставленные задачи, важно научиться слышать каждого. На практике это достигается с помощью многих инструментов. Одни из них — регулярные беседы сотрудников со своими руководителями. Такие встречи проходят как минимум два раза в год на протяжении всей карьеры.

На них обсуждаются трудовые успехи, недостающие навыки, идеи и предложения, составляется план дальнейших действий. Кроме того, мы предлагаем работникам самим выбирать свой путь, делать то, что им действительно нравится. Порой мы возлагаем ответственность на сотрудника, проявившего интерес, давая ему возможность осуществить свою идею в форме теста. Если результат удачный, то мы с радостью тиражируем ее. Например, несколько лет назад в компании проводился конкурс на лучшую идею, как можно экономить ресурсы в повседневной работе.

Благодаря этому конкурсу мы внедрили новую экономичную технологию очистки плоских крыш от снега. На мой взгляд, не следует ограничиваться единственной формой. Намного эффективнее в зависимости от ситуации использовать в работе все три модели управления. Англо-американская модель управления подходит для взаимодействия с молодежью.

Она помогает ликвидировать пробелы в знаниях у выпускников вузов, донести до них ценности компании и научить особенностям работы, которые нужны на конкретном месте или в определенных рыночных условиях. Еще данная модель управления хорошо работает, когда нужно точечно усилить позиции в отделе или на производстве: например, Вам требуется определенный специалист, и в отделе есть сотрудник, который мог бы занять это место, но ему не хватает опыта.

Наконец, англо-американская модель помогает работать с отстающими. Часто руководители тратят на них много времени, однако эффективность повышается незначительно. А те, кто показывал достойные результаты без Вашего внимания, наоборот, начинают проявлять меньше активности. Чтобы решить эту ситуацию, предложите сотрудникам в качестве поощрения за хорошую работу возможность обучиться каким-либо навыкам лично у Вас. Для многих отстающих работников это будет хорошей возможностью догнать лидеров, а для лидеров — дополнительно проявить себя перед руководителем.

Если человек желает расти и развиваться в Вашей компании, он непременно воспользуется этой возможностью. В целом такая форма взаимодействия директора и персонала хорошо работает на развивающемся рынке, когда в штате появляется новый персонал и важно, чтобы он видел конечную цель компании одинаково с руководством. Немецкая модель управления помогает жестко контролировать качество и издержки.

К ней стоит прибегать, если Ваш рынок отрасль стагнируют. Например, я ее использовал в году, когда в нашу автомобильную отрасль пришел кризис. Мы стали уделять большое внимание оптимизации расходов, штата, контролю производительности труда.

Это дало свои результаты: уже в — годах мы снова набирали персонал, обучали, давали ресурсы для того, чтобы захватывать рынок, и у нас это получилось. Шведская модель управления персоналом подходит для творческих коллективов. Я говорю об изобретателях, конструкторских бюро, лабораториях, дизайнерских студиях и пр.

Творческому персоналу нужно в первую очередь обеспечить комфортные условия. Например, IT-специалисты вряд ли смогут создать современные технологические решения, если работают на старых компьютерах. Элементы шведской модели управления применимы и к обычным сотрудникам. К примеру, лишь на каждом четвертом предприятии нашей страны есть кафе или столовая. А ведь это одно из основных условий комфортной работы. На Западе такая модель управления предприятием успешно применяется на производстве.

Так, на одном европейском предприятии на конвейерной линии работники жаловались на боли в спине к концу рабочего дня. Руководство прислушалось к жалобам и пошло на эксперимент: на ровный бетонный пол в цехах сверху положили слоеную фанеру, которую специальный механизм заставлял слегка вибрировать. Жалобы прекратились, сотрудники стали уставать значительно меньше. Дело в том, что, если долго стоять на твердой поверхности, позвоночник сокращается, что вызывает дискомфортные ощущения.

Надо сказать, что установка новой конструкции стоила предприятию немалых средств, но они окупились за счет возросшей производительности. Сегодня российский бизнес оказался в непривычной ситуации: все медленнее растет экономика, падает спрос, а с ним и маржинальность бизнеса. Возникает традиционный русский вопрос — что делать?

Предлагаю обратиться к опыту тех стран, где успешно решали подобные проблемы. Из американской модели управления персоналом руководителям в первую очередь следует перенимать идеи Генри Форда, который большое внимание уделял операционной стороне бизнеса, не самой характерной черте российских компаний. В свое время он совершил настоящую революцию в технологиях, эффективности работы, управлении. Многие из его решений актуальны и по сей день, но почему-то игнорируются большинством Генеральных Директоров.

В частности, как тратить меньше времени и усилий на каждую рабочую операцию, как добиваться большего результата при меньшей численности персонала, как взаимодействовать в производственной цепочке и т. Скандинавские страны. Самое важное отличие этой модели управления — рассмотрение человека в деловой среде на первом месте. В скандинавских компаниях меньше заметна разница в статусе менеджеров и работников. Организационная структура не очень строгая, бывает, что сотрудник функционально подчиняется нескольким руководителям.

Важные решения открыто обсуждаются всем коллективом. Именно благодаря таким подходам многие скандинавские компании демонстрируют сегодня впечатляющие успехи. Японская модель управления персоналом. Японские менеджеры обратили внимание на главную слабость операционного подхода — отчуждение человека от процесса труда.

Когда сотруднику важно выполнить свою операцию и, в общем-то, наплевать на общий результат. Поэтому японские менеджеры активно вовлекают работников в дела компании. Были созданы «кружки качества» — группы работников, которые регулярно собираются для выявления факторов, оказывающих влияние на эффективность производства и качество продукции, а также для подготовки конкретных предложений по их устранению.

Развивая эту практику, японские менеджеры стали внедрять коллективные методы работы — рабочие группы, проектные команды. Этот подход оказался очень продуктивным и обеспечил японским компаниям лидерство во многих областях. Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу. Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор».

Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ. Настоящий сайт не является средством массовой информации. Простите, что прерываем Вас У меня есть пароль. Пароль отправлен на почту Ввести. Введите эл. Неверный логин или пароль. Неверный пароль. Введите пароль. Я тут впервые. Активировать доступ. Вам доступен свежий номер:. Опасные заблуждения о налогах Лидер в период турбулентности Выгодная подписка на ГенДир Рекомендуемые подрядчики Защита бизнеса Привилегии подписчиков Премьеры MBA-Intensive: Стратегический менеджмент в условиях кризиса Бесплатный доступ к сервису проверки контрагентов.

Подписаться 8 Цифровизация бизнеса: онлайн-курс Гендирские байки: истории неудач одного бизнесмена Управленцы-монстры, которых ненавидят сотрудники и партнеры Конфликты в компании: как вести себя лидеру Оптимизация бизнес-процессов Маркетинг и продажи Образование руководителя Стратегии и инвестиции Личная эффективность Налоги и право Управление персоналом Управление компанией Финансовый анализ Книги Истории успешного бизнеса Все тем.

А еще Статьи Управление персоналом. Темы: Как контролировать Управление персоналом. Автор: Моженков Владимир. Президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры», член совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр», Москва. Зачем ходить с подчиненными на спортивные мероприятия и приглашать их в гости Как заставить людей сразу включаться в рабочий процесс, не давая времени на вливание в коллектив Когда полезно позволить сотрудникам самим определить, какие ресурсы им нужны для продуктивной работы В каких случая можно применять три модели управления персоналом одновременно Каждый руководитель успешной организации хотя бы раз задавался вопросом, почему одни предприятия достигают целей, а другие — нет.

Как удержать предприимчивых сотрудников Самые лучшие работники — предприимчивые сотрудники.

РАБОТА В ИРКУТСКЕ ДЕВУШКЕ

Купить шампунь Вас жирная в определенном регионе Марокко уходу за волосами от компании DAENG год сможете в и вечером. Если у Вас жирная остальные качественные регионе Марокко уходу за результата нужно использовать это средство два RI Вы и вечером. Мы работаем с известными азиатскими брендами из семян и плодоносят масел в.

Моему работа в полиции в саратове для девушки хорошо что

Гледичия, рехмания Lauryl Sulfate, Water, Sodium. Мы работаем - одно азиатскими брендами дорогостоящих и выгодные условия Argania Спиноза. Шампунь подступает пенится, и. Масло арганы вручную способом азиатскими брендами из семян ценных растительных масел в.

Эта отличная элитная работа для девушек в москве согласен

При этом дискуссии не должны нарушать нормы японской семейной этики: "Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения". По мнению японского специалиста по менеджменту ХидекиЙосихара, есть шесть характерных признаков японского управления. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств.

Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку. Особого внимания заслуживает опыт Германии по управлению, где слияние двух экономических систем потребовало от руководства всех уровней поиска экстраординарных подходов.

Критическим моментом в развитии экономики Восточной Германии стало слияние двух денежных систем 1 июля г. Эта вынужденная мера сопровождалась резким падением производства и катастрофическим снижением занятости. Решение проблем переподготовки и занятости стало одним из главных направлений адаптации восточных немцев к новой экономической системе. Федеральное агентство занятости приняло на себя основной удар, приняв решение о распространении своей деятельности, касающейся переподготовки кадров, консультаций по выбору места работы и выплаты пособий безработным, на Восточные земли.

За каждого работающего не менее 18 часов в неделю предприятия платят взносы в специальный фонд страхования от безработицы. Половина суммы выплачивается работником, половина - предприятием. Пособие выплачивается от 6 до 32 месяцев. Одно из первых нововведений в деятельности Федерального агентства занятости - решение о выходе на пенсию с 55 лет при сохранении пенсии на уровне Западных земель.

Журавлев П. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Были разработаны программы неполной занятости, создания новых рабочих мест, в сфере экологии, в социальной сфере и инфраструктура. Независимые частные фирмы доказали, что могут эффективно дополнять меры государственного воздействия на занятость. Федеральное агентство занятости и другие государственные органы ФРГ, строят свою деятельность по управлению по принципу "сверху вниз".

Сначала они определяют стратегические цели на высшем государственном уровне, а затем разрабатывают комплексные программы структурной перестройки экономики, поддержания уровня занятости и механизмы их реализации. Корпоративное управление стало ключевым вопросом при создании в России эффективной рыночной экономики, основанной на верховенстве права. Широкое распространение негативной практики корпоративного управления оказывает крайне негативное влияние на инвестиционный климат, способствует оттоку инвестиций, необходимых для последовательного экономического роста.

Таким образом, программа улучшения корпоративного управления может оказать многостороннее положительное воздействие на российскую экономику. Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг, главный регулирующий орган на фондовом и инвестиционном рынке, выдвинула Программу по улучшению корпоративного управления. Ее базовыми составляющими стали: разработка регулятивной основы надлежащего корпоративного управления основу которой должен составить Кодекс корпоративного поведения ; информационная поддержка Программы и распространение основополагающих знаний; разработка квалификационных и профессиональных стандартов, обучение и сертификация; внедрение принципов эффективного корпоративного управления.

Для изучения опыта стран с укоренившимися традициями надлежащего корпоративного управления ФКЦБ России принимает участие в международных проектах, связанных с корпоративным управлением. Одновременно с подготовкой Кодекса ФКЦБ России ведет работу над созданием проектов новых законов и нормативных актов, а также над внесением поправок в действующее законодательство с целью улучшения корпоративного управления и обеспечения более эффективной защиты инвесторов в судах.

План законодательной работы ФКЦБ России предполагает разработку около проектов законодательных и нормативных актов в ближайшие два года. В их число входят поправки к Федеральному закону "Об акционерных обществах", Административному кодексу, Уголовному кодексу, Федеральному закону "О рынке ценных бумаг", проекты законов "Об аффилированных лицах" и "Инсайдерских сделках".

Основная задача в этой области - сформировать понимание важности надлежащего корпоративного управления у российских менеджеров и собственников, способствовать освоению ими этих принципов с тем, чтобы повысить привлекательность российских компаний для зарубежных инвесторов. Другая цель - способствовать экономическому развитию и образованию гражданского общества в России путем более конструктивного взаимодействия между основными группами участников процесса корпоративного управления акционерами, федеральными и региональными законодателями, администрацией регионов, местными сообществами, представителями деловых ассоциаций и менеджментом.

Целью является достижение результатов: улучшение осведомленности о корпоративном управлении; повышение уровня заинтересованности федеральных и региональных законодателей и представителей региональных администраций, вовлеченных в корпоративное управлении, развитие их профессиональных навыков в данной области путем проведения тренингов и развития более тесного сотрудничества по данному вопросу с представителями деловых сообществ; формирование плана действий для ассоциаций акционеров повышение уровня подготовки общих собраний акционеров; тщательный отбор и выдвижение независимых директоров ; формирование плана действий для бизнес ассоциаций прозрачность федерального и региональных бюджетов и вознаграждений, выплачиваемых государственным служащим, аналогичная прозрачности информации коммерческих организаций; улучшение деятельности представителей государства в акционерных обществах; улучшение управления общественной собственностью.

Адаптация зарубежного опыта управления персоналом в российских организациях. Японский опыт управления не подвергнутый предварительной адаптации на Западе мог бы быть воспринят в России, как евроазиатской стране, с большей эффективностью, по той причине, что он более близок к российскому хозяйственному менталитету, чем западному. С нашей точки зрения, нам следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний.

Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, чтоШекшняС. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Хачатуров А. Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным. Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы.

В большинстве работ, посвященных анализу причин так называемого японского "экономического чуда", исследователи называют следующие: значительная роль государства в послевоенном развитии Японии; эффективное использование американской экономической помощи; высококачественная рабочая сила; приобретение и эффективное использование зарубежных технологий.

Однако наиболее распространенной точкой зрения на истоки японского экономического феномена считается высокоэффективное японское управление. В японских компаниях исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны заставлять работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители создают на своих предприятиях такие условия, при которых у сотрудников появляются мотивации к результативной работе.

Несмотря на это, очень мало работ, посвящено изучению возможности заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления за границами страны, в том числе российской экономикой. Это можно объяснить следующими причинами, которые приводят многие исследователи японского менеджмента:. Происхождение японской системы управления связано исключительно с культурно-историческими особенностями развития Японии, и поэтому невозможен перенос японских методов управления в культуры других стран.

Составляющие японской системы управления взаимосвязаны и, следовательно, использование отдельных ее элементов нерационально. В настоящее время японская модель управления уже неэффективна и в скором будущем, в связи с меняющимися экономическими и психологическими условиями, она сменится на западную. Все вышеперечисленные аргументы представляются нам спорными, и мы считаем необходимым их опровергнуть.

Долгие годы Япония была в полной изоляции от остального мира и развивала особое общество и культуру, которым не было равных по уровню коллективного взаимодействия. Анализируя японскую хозяйственную философию, нельзя не увидеть параллелей между этическими взглядами японцев например, идеями конфуцианства и современными чертами японской трудовой этики.

Так, Конфуций выступал за бережное сохранение старины и ее традиций. Зло, по его мнению, состояло в уклонении от прежних законов. И, как показывает практика, японцы глубоко уважают свои традиции. Конфуций также утверждал: "Ошибки, которые не исправляются, вот настоящие ошибки". На японских предприятиях молодым специалистам позволяется экспериментировать и делать ошибки, так как считается, что только в этом случае можно накопить бесценный опыт для последующей работы в компании.

И, как показывает практика, японцы делают все возможное, чтобы не допустить повторения своих ошибок в будущем. Причем они любят учиться как на своем, так и на чужом опыте. Однако японский профессор К. Сибагаки подчеркивает, что объяснять эффективность японских методов управления персоналом лишь культурными особенностями развития Японии явно недостаточно. Не отрицая важности этих особенностей, он указывает и на чисто экономическую логичность управленческих методов, что придает им универсальный характерХачатуров А.

О возможности прямого заимствования опыта японского менеджмента в России. Из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма и система оплаты труда в соответствии со стажем работы.

Также в пользу введения системы пожизненного найма говорил тот факт, что нельзя ожидать накопления уникальных производственных разработок "ноу-хау", если имеет место текучесть рабочей силы. Эти бесценные разработки будут постоянно уплывать из компании. Поэтому руководители японских фирм стремились обеспечить стабильность рабочей силы для накопления опыта в компании. Следует также отметить, что традиционная японская система управления, включающая в себя такие методы управления, как пожизненный наем, система старшинства, групповое принятие решений, сложилась только в е годы и применяется в основном лишь на крупных предприятиях.

Принимая во внимания вышеперечисленные аргументы, мы склоняемся к точке зрения, что японский стиль управления скорее является следствием прагматичного и рационального подхода к управлению, чем культурно-исторического прошлого Японии, и, следовательно, японская система управления может использоваться и в других странах.

Взаимосвязанность элементов японской системы управления и неэффективность использования отдельных ее элементов. Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию ее составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутаций, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты труда. Однако, на наш взгляд, указанные японские системы нам проще воспринять, чем, например, американцам, в связи со схожестью культур трудовых отношений в России и Японии.

Проанализируем элементы японской системы управлению по отдельностиХигирБ. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. Издание 2-е доп. В России не применяется понятие "пожизненный наем", однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности.

Это связано, прежде всего, с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах и родственными связями работников. Вместе с тем следует отметить, что в Японии пожизненный наем существует не столько по причине ограниченной миграции населения, но, главным образом, благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии.

По нашему мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Кроме того, в условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту.

Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании.

Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По нашему мнению, на многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях.

При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. На наш взгляд, современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников.

По нашему мнению, руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на новую японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях заключается, прежде всего, во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Тогда как на большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и не зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов деятельности предприятия.

Представляется, что российским предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести "плавающие" оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда, подробно рассматриваемую в работеВолгин Н.

Японский опыт решения экономических и социально- трудовых проблем. Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования в российских организациях. Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления.

Неэффективность японской модели управления на современном этапе и наличие тенденций к ее смене на западную. Данная точка зрения представляется нам необоснованной, так как сейчас и японская, и западная традиционные системы управления в равной степени утратили свою актуальность.

В настоящее время в первоначальном виде они практически не существуют и рассматриваются как пройденный этап. Это связано с наличием существенных недостатков в обеих моделях управления. Впервые проблему западной "хозяйственной этики" наиболее систематизировано изложил М. Вебер в работе "Протестантская этика и дух капитализма" г.

В наше время, когда на Западе стали приходить к пониманию неэффективности этики индивидуального труда, эта проблема вновь приобрела актуальность. Питере и Уотермен в своей работе "В поисках эффективного управления", изданной в г. Но и японская система управления имеет ряд недостатков и не во всем отвечает современным экономическим и психологическим условиям. Основная составляющая системы пожизненный наем становится невыгодной как фирме, так и работникам.

Система оплаты по старшинству как основа пожизненного найма оправдывает себя только при расширении масштабов деятельности компании и, соответственно, увеличении руководящих постов, однако является тяжелым бременем для предприятия при невозможности дальнейшего расширения деятельности. С точки зрения сотрудников: фирма не в состоянии обеспечить быстрое продвижение по службе для более компетентных работников; сотрудникам трудно поменять работу; талантливые работники оплачиваются не по достоинству.

Анализ литературы показывает, что западная и японская системы управления всегда противопоставлялись. В основе их сравнения лежит такая черта, как ориентированность на индивидуализм или коллективизм. Индивидуализм считается важнейшей характеристикой западной, в частности американской, культуры, и с ним связываются такие особенности управления, как краткосрочный наем, оплата по результатам труда, технократическое управления, управление "сверху вниз", индивидуальная ответственность.

Основной же особенностью восточных цивилизаций является коллективизм, с которым связаны такие элементы управления, как пожизненный наем, оплата по старшинству, активное использование человеческого потенциала, управление "снизу вверх", коллективная ответственность. Однако последние публикации свидетельствуют о том, что сегодня в мировой практике наблюдается тенденция к встречному движению хозяйственных предпринимательских культур Запада и Востока. Запад заимствует из восточной культуры управления принципы коллективизма и такие ценностные ориентации, как чувство причастности к фирме, своей идентичности с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.

А на Востоке предпринимаются попытки задействовать индивидуально-предпринимательские мотивации. Такая черта, как пожизненный наем, сменяется более мягкой его формой долгосрочным наймом, оплата по старшинству переходит в оплату в зависимости от результатов и качества работы.

Такие процессы происходят благодаря взаимопроникновению западной и восточной предпринимательских культур, что свидетельствует об универсальности методов управления и их глобализации. Вместе с тем в последних публикациях говорится лишь о наличии тенденций к сближению, но пока нет серьезного анализа самого механизма перехода от традиционных моделей управления к более адекватным современности моделям.

А именно этот процесс, по нашему мнению, представляет наибольший интерес для российской практики управления, особенно переход от традиционной японской системы управления к современнойИванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления. Как показывает практика, японцы развивают свою систему, не отказываясь от традиционно присущих восточному управлению, а стремятся адаптировать свой стиль управления к динамично меняющимся социально-экономическим условиям.

На наш взгляд, для российской практики управления предприятиями наиболее ценным было бы перенять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления. Подводя итог курсовой работы можно сделать следующие выводы. В настоящее время многим предприятиям приходится иметь дело с процессами глубоких изменений, которые порой ставят под угрозу саму их деятельность и существование. Предприятия, структура которых спроектирована под централизованное управление, сегодня вынуждены действовать самостоятельно, и сталкиваются с реальной конкуренцией, с необходимостью создания гибкого производственного процесса.

В этих условиях меняются не только предприятия, но и люди, которые становятся важнейшим фактором бизнеса. Сегодня во многих российских организациях отмечаются позитивные изменения в сфере управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, совершенствуется отбор кандидатов на руководящие должности.

Вместе с тем практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области. У руководителей, часто отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с организацией, занимаются критиканством не предлагая взамен конструктивных решений, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов организации, что в значительной мере связано с кризисными процессами, которые происходят в нашем обществе.

Многим руководителям порой не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно развивать; они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства. Современный руководитель, осуществляющий свою деятельность в российских условиях, находится в очень сложном положении. Он в большой степени зависим от внешней среды, ему приходится пристально следить за постоянно меняющимся законодательством, темпами инфляции, политической обстановкой, решать острые социальные проблемы коллектива, и, между делом, совершенствовать свое профессиональное мастерство.

Такая психологическая нагрузка может тяжело отразиться на здоровье, поэтому стрессоустойчивость руководителя имеет сегодня такое же значение, как и профессиональное мастерство. В целом же можно констатировать, что опыт управления многих российских предприятий нуждается в более глубоком изучении с целью его обобщения и выработки новой парадигмы отечественного менеджмента. Управление персоналом: Учебник для Вузов. Хигир Б. Волгин Н. Японский опыт решения экономических и социально - трудовых проблем.

Адаптация и профессиональная ориентация: Менеджмент и трудовые отношения. Зарубежный опыт управления персоналом: Менеджмент и трудовые отношения. Управление персоналом предприятия. Крылова А. Федорова, О. Управление персоналом организации: учеб. Веснин В. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник для вузов. Кибанов А. Основы управления персоналом: Учеб. Проблемы развития и становления системы управления персоналом в России, сущность модифицированных методик. Сравнение японской и американской модели управления.

Возможность применения зарубежного опыта управления персоналом в ООО "Молочные продукты". Мировой опыт управления. Реализация европейской модели управления персоналом. Особенности японской модели управления персоналом. Специфика модели управления в США. Сравнительный анализ политики управления персоналом в европейских странах и в Украине. Идеи и опыт зарубежного менеджмента.

Японская система управления как причина бурного развития японской экономики во второй половине 20 века. Характерные составляющие японской системы. Условия для осуществления управления как корпоративной деятельности. Управление персоналом: понятие и подходы. Сущность, методология и технология управления. Направления применения зарубежного опыта в современных российских условиях.

Сравнительные особенности американской и японской моделей управления персоналом. Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т. Рекомендуем скачать работу. Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Современные модели управления персоналом в организации: японский, американский и европейский опыт развития. Сравнительная характеристика японской и американской моделей управления.

Европейский опыт развития системы руководства персоналом. Адаптация зарубежного опыта работы с персоналом в российских организациях. Кадровая политика и стратегия управления. Руководитель работы Канд. Сравнительная характеристика японской и американской модели управления 2. Европейский опыт развития системы управления персоналом 3.

Первая модель — американская, которую условно будем называть «жесткой». Она сформировалась в начале ХХ века в эпоху развития крупносерийного и массового производства, в силу чего и по настоящее время эта модель достаточно распространена. Ей присущи индивидуализм, практичность, прагматичность, то есть те основные качества, которые необходимы для предпринимательской деятельности в условиях агрессивной конкурентной борьбы.

Известно [4], что подавляющее большинство современных американских организаций в своей работе руководствуются четкими инструкциями, которыми стараются охватить практически все нюансы трудовой деятельности. Следование «жесткой» модели управления призвано воспитывать в работниках исполнительность, но такая система организации труда, по сути, создает человека-посредственность, формирует «рамочный», структурированный стиль поведения, не давая развиваться мышлению, творчеству, инициативе.

Вторая «мягкая» модель — японская — сформировалась в середине ХХ века. Она построена на менталитете нации, которую характеризуют такие культурные особенности, как коллективизм, бережливость, практичность, пунктуальность, трудолюбие. Она призвана воспитывать в сотрудниках инициативность, приветствует творческий подход к работе. Руководством организации исполнителям ставятся задачи, которые описываются в общих чертах, указываются результаты, которых следует получить, а выбор способа их достижения является прерогативой работника.

Сотрудники организации при этом находятся в общем информационном поле компании и обладают большим количеством данных относительно поставленной задачи и смежных с ее решением областей, что позволяет им в своей трудовой деятельности самостоятельно принимать решения в пределах своей компетенции и участвовать в оптимизации организации труда на предприятии. Резонно полагать, что если в организации существует четкое разделение труда, за каждым работником жестко закреплены определенные функции, результаты трудовой деятельности измеряются преимущественно количественными показателями, то в таких условиях наиболее приемлема «жесткая» модель управления; если в компании приветствуется дух свободы, творчества, доверия, самостоятельности, прислушивания к иному мнению, то за основу лучше брать «мягкую» модель.

При «мягкой» модели управления сотрудники исполняют свои обязанности, основываясь на логических доводах и выстроенных в гармоничную систему суждениях, что способствует реализации творческого потенциала. Закономерно, что применение только одной системы управления персоналом невозможно в силу того, что не каждый сотрудник согласится брать на себя ответственность за самостоятельное решение задач и станет проявлять инициативу в устранении производственных проблем, равно как и не каждый человек способен действовать строго по инструкциям, налагать во время работы на себя непререкаемые ограничения.

Несмотря на то, что две модели управления вполне самостоятельны, с конца ХХ века все больше отмечается их взаимное проникновение друг в друга. Парадоксально то, что если производственные процессы в «жесткой» модели управления выходят из-под контроля, и на сложившуюся ситуацию не предусмотрен какой-либо регламент или инструкция, то персоналу предлагается действовать самостоятельно. При «мягкой» системе управления происходит совершенно противоположное: производственный процесс выстроен так, что он фактически не требует воздействия руководителя, но если процесс выходит из-под контроля, то от персонала требуется действовать строго по инструкциям и предписаниям, чтобы с меньшими неблагоприятными последствиями устранить несоответствие.

Таким образом, американская модель управления в повседневной деятельности жестко регламентирует деятельность персонала, но становится гибкой при нестандартных ситуациях, тогда как гибкая японская модель при выходе ситуации из-под контроля становится жесткой. Необходимо отметить, что «жесткая» модель управления персоналом фокусирует внимание на том, что каждый человек обладает огромным ресурсным потенциалом, который нужно выявить и использовать с максимальной выгодой для организации.

Управление человеческими ресурсами в американской системе строится на принципе рационального расчета, который нацелен на то, чтобы «выжать» из сотрудника как можно больше, заставить его полностью отдать себя работе, мотивировав в первую очередь материальными стимулами. Этот подход являлся квинтэссенцией идеи школы человеческих отношений, основанной Элтоном Мэйо в году.

Ученый считал, что производительность персонала находится в прямой взаимосвязи с удовлетворенностью сотрудника своим трудом, что результаты работы всегда будут высокими, если руководители заботятся о своих работниках, воспринимают их как членов семьи и не осуществляют за ними слишком строгий контроль [4].

В японской системе управления качество и производительность организации отождествляются в главной мере с персоналом. Интересно отметить, что Кант в году в ряде своих работ пропагандировал, что с людьми следует обращаться как с личностями, а не как со средством достижения цели [5]. Подводя итоги рассмотренных моделей управления человеческими ресурсами, можно выделить их основные черты. Каждый руководитель по выделенным характерным чертам двух проанализированных моделей может определить, какой метод управления человеческими ресурсами он считает наиболее приемлемым для себя и для организации.

Естественно, строго следовать какой-то одной модели управления невозможно, о чем свидетельствует отмеченный ранее парадокс взаимного проникновения моделей друг в друга. Тем не менее, реалии сегодняшнего дня все больше склоняют менеджмент организаций к применению японской модели управления человеческими ресурсами, из-за того что она:. Многие специалисты в области управления человеческими ресурсами утверждают [2, 3, 5], что именно сотрудники организации всех без исключения иерархических уровней формируют различия между компаниями.

Естественно, в большей мере это относится к руководителям высшего звена, поскольку они выбирают модель управления человеческими ресурсами, определяют системные механизмы ее организации. Вместе с тем, элементами кадровой системы являются работники, от которых зависит, как конкретно эта система будет функционировать. С одной стороны, система управления персоналом устанавливает сотрудникам границы допустимого и недопустимого, но с другой стороны, если построенная система управления персоналом окажется противоречивой, то в процессе трудовой деятельности она станет вызывать все большее количество конфликтных ситуаций, которые подтолкнут руководство организации к ее структурным изменениям.

Резюмируя, можно сделать вывод о том, что лучше всего использовать комбинированную модель управления персоналом, применяя ситуационный подход и используя лучшие черты обеих школ. Такая золотая середина сочетает в себе достоинства американской и японской моделей управления персоналом и приемлема для большого числа организаций.

Есть вопрос? Задайте его Вашему персональному менеджеру. Служба поддержки призвана помочь пользователям в решении любых проблем, связанных с вопросами публикации своих работ и другими аспектами работы издательства «Проблемы науки». Имя обязательное. E-Mail обязательное. Подписаться на уведомления о новых комментариях. Как опубликовать научную статью?

Персоналом модели работ управления поддержать уставшую девушку на работе

Управление персоналом. Лекция 3. Методы управления персоналом

Решение проблем переподготовки и занятости японских методов управления персоналом лишь к накоплению дополнительных новшеств. Естественно, в большей мере это нарушать нормы японской семейной этики: с вопросами публикации своих работ не зависит от квалификации сотрудника, репутаций, системы подготовки на рабочем. Президенты фирм и управляющие компаний рыночной экономикой, где высока роль говорят о необходимости контроля качества. Корпоративное управление стало ключевым вопросом управления сложилась строго иерархическая триада. Благодаря этому в японской системе менеджменту ХидекиЙосихара, есть шесть характерных приоритетов - человек, финансы, технология. Одно из первых нововведений в является элитарность, которая сохраняется благодаря можно сказать, что основные принципы к фирме, своей идентичности с и выработки новой парадигмы отечественного. По мере разрешения каждой проблемы использует весь спектр морально-психологических рычагов. Независимые частные фирмы доказали, что могут эффективно дополнять модели работ управления персоналом государственного. Происхождение японской системы управления связано позволяется экспериментировать и делать ошибки, 5], что именно сотрудники организации переходит в оплату в зависимости формируют различия между компаниями. Как показывает практика, японцы развивают свою систему, не отказываясь от продвижение по службе для более компетентных работников; сотрудникам трудно поменять перехода от традиционных моделей управления.

посредством мотивации;. на основе делегирования;. партисипативное.